大唐集团有限公司（以下简称“大唐集团”）作为能源行业的重要企业，深入贯彻落实“四个革命、一个合作”能源安全新战略，坚持国家战略实施者、行业发展领先者、清洁能源提供者、公司价值创造者和公共利益维护者这个使命担当，始终坚持新发展理念，坚定不移走高质量发展之路，坚持矢志一流的初心使命，努力建设世界一流能源企业。而“如何构建适应集团战略发展的一流采购体系”成为大唐集团采购与供应链建设的重要课题。在信息化高速发展与全球供应链资源高度融合的大背景下，大唐集团积极构建采购新型模式，通过开展智能采购、挖掘数据价值、重构价值合作、高效精准监管，建设现代采购体系，促进产业链、供应链与价值链的融合与创新发展，为集团高质量发展提供战略支撑。

一、大唐集团采购管理与供应链建设发展历史

大唐集团集中采购管理与供应链建设大体可分为三个阶段。第一个阶段是2012至2014年，第二个阶段是2015至2018年，第三个阶段是2019年至今。

第一个阶段，主要着力于“规范”，即践行集团化管控，规范采购管理。组成“两横两纵”管理和服务体制架构；开始对全部物资采购实行统一管理，尝试大宗物资集采配送，集中采购率达到45%。

第二个阶段，主要着力于“集中”，即深化集中采购，提升质量与效率。2016年以来，在规范、质量、效率的基础上，又着力精益化管理，通过实施“集中采购、集中配送、集中仓储、集中支付”，形成了以成套服务、框架采购、长协服务为核心的集中供应体系。依托“云、大、物、移”等新技术，建立起适应各种采购方式的电子商务平台，全面实现网上采购。

第三个阶段，主要着力于“价值”，即建设现代采购体系，深挖供应链价值。2019年，大唐集团进一步深化采购与物资体制改革，集团层面成立采购事业部，通过将集团物资管理部（招标投标中心）与物资集团合署办公，实现集团层面采购管控一体化。通过体制改革，压降管理层级实现扁平化管理，进一步提升了采购管理效率；通过体制改革，建立了完备的供应链管理体系，进一步提升了采购管理质量；通过管理机制改革，创新了供应商管理模式，践行了以“合作共赢”为目标的供应链价值管理。通过采购技术创新，采购供应链全面融合信息化，充分挖掘采购数据价值，实现采购电子化、管理信息化，不断推动现代采购体系建设。

二、大唐集团在大数据时代的采购创新实践

（一）依托电商平台开展智能采购

大唐集团以电子商务平台为中心，用5年左右的时间，集成全面计划系统、ERP系统、业财一体化系统、物资编码系统、质量管控系统、设备监检系统、智能文档系统、大数据分析系统，依托该平台完成采购需求、采购计划、采购准备、采购实施和商城交易等功能，形成物资采购管理的全流程信息化和业务闭环管理。

截止目前，电子商务平台供应商达10万家，累计采购交易超20万次，年均采购金额达500亿元。供应链平台已实现对计划匹配、采购实施、合同签订、合同付款、质量管理、物资配送、仓储管理、物资处置等环节的全过程管理。为大唐集团建设数据融合共享体系、物资管理信息化及数字化采购提供有效支撑。

今年年初，大唐集团及时跟进国家政策调整，在解决了远程招标的合法性和有效监管方式等问题后，果断启用远程招标系统，快速打通内、外网联通渠道，从规范制度流程、优化平台系统、提升评标环境等方面着手，不断扩大远程异地评标的适用性。利用信息化手段，打造前脸、背后、评标电脑录屏三点合一的全方位监控环境，并对评标全过程资料实施“云存储”，保障远程评标规范科学、可控在控。目前，远程异地评标已经发展为一种常态化集中采购模式，下一步，集团还将建立统一、专业的远程评标室，确保远程异地评标工作环境保密、过程受控，进一步提升采购工作抗御风险的能力。

（二）不断挖掘采购大数据价值

为了充分挖掘数据价值，大唐集团搭建了数据分析体系，萃取出供应链管理关键环节的要素，通过数据共享平台整合供应链信息资源，让基建、生产、使用、维修、采购等各个环节和分公司、基层企业各个层面都参与到数据应用场景中来，解决过去信息闭塞、反应滞后的问题。在此基础上，进一步应用移动互联网、大数据分析等先进信息技术，深度整合采购需求，掌握能源产业的市场趋势、供应渠道、供货周期和耗用规律，实现信息流、资金流、物流的高效融合。现阶段，主要是通过大数据手段开展项目跟踪、流程监控、风险预警、考核评价、价格分析、结果审查和综合统计，并逐步构建智能评标模型辅助评审，借助高质量的审核，分析辅助信息，为精准决策提供依据，指导采购从业人员制定差异化的采购策略，实现采购质量、服务和成本的最优化。

在招标采购环节开展的大数据评标，主要是围绕“体检、筛查、定位”，实现辅助决策的目标。具体做法如下：

一是“体检”功能。借助“信用中国”“国家企业信用信息公示系统”“全国建筑市场监管公共服务平台”等五大公信平台以及集团不良供应商处理记录，分析投标人经营和信用状况，核查投标人是否存在与投标内容相关的经营异常行为。利用国家部委网站、行业协会网站、电商平台、数据共享平台等网络平台信息，发现资产抵押、失信、行政处罚、黑名单等负面因素，进一步加强供应商的资质审查。

二是“筛查”功能。通过查询投标人标书下载地址及保证金上缴账户，分析是否存在“不同投标人的投标文件由同一单位或者个人编制、投标保证金从同一单位或者个人的账户转出”等违规行为；通过查询投标人投标期间所使用的硬盘、网卡、CPU等核心设备特征码雷同情况，分析是否存在“委托同一单位或者个人办理投标事宜、投标文件载明的项目管理成员为同一人”等违规行为；通过查重软件，分析是否存在“投标文件异常一致或者投标报价呈规律性差异、投标文件相互混装”等违规行为。通过排查围标、串标等违法行为，确保招评标过程公平、公正。

三是“定位”功能。基于同类标的历史采购数据对比，结合基层单位的反馈意见，对同类标的的市场情况、行业排名、履约服务和制造质量等情况进行统筹分析，实现行业价格趋势、投标人报价合理性及投标行为预判。通过分级、评分两个维度，确定参与某标的各投标人在行业中的水平定位。

体检、筛查、定位的结果最终形成评标对标表，辅助评标委员会进行评标决策。2020年期间，通过大数据手段对一级招标供应商进行评价，发现大比例股权质押、资产抵押、失信被执行、行政处罚、建委黑名单等7大类1000余个负面因素；对于阀门、执行机构等报价离散性较大的项目评审，起到了重要的辅助决策作用。

在智能评标系统建设方面，主要是通过采购范本文件的结构化，实现自动生成采购文件，智能比对投标响应偏差。通过客观量化评分因素，建立自动评价模型，减小自由裁量权。预计2020年底将完成全部招标文件、投标文件商务部分结构化，自动生成商务评标对比表；完成部分采购品类的招标文件技术部分结构化，自动生成技术评标对标表；完成智能评标试点工作，由智能评标系统自动计算出评标结果，进一步提升评标质量和效率。

（三）重构供应商价值合作理念

供应商是企业实现安全供应、及时供应和经济供应的“牛鼻子”。目前，电子商务平台拥有近10万家供应商，但“多”不等于“好”，也可能因为良莠不齐，对采购工作造成困扰。自2018年起，大唐集团逐步将供应商的管理重心由竞争模式向双赢模式转变，按照“统一管理、动态考核、严进刚出”的原则，建立供应商管理系统。通过对供应商实行分类管理，强化供应商动态考核以及不良行为供应商处理力度，逐步剔除不良供应商，吸引更多优秀的供应商，构建高效、优质、互信、合作、共赢的一流供应商体系。

大唐集团通过管理平台全面建立供应商档案，采取日常管理和年度考核相结合的方式，加大对供应商履约评价和不良行为等方面管理力度。依据对供应商的考核评价结果，对供应商实行分类管理，形成“注册、准入、战略”三类供应商。注册供应商只能参与非重点品类采购项目，准入供应商可参与重点品类采购项目，与战略供应商建立长期、稳定战略合作关系。

其中，质量考核是供应商考核重要内容，发现有设备指标严重偏离技术要求、有安全隐患、使用寿命不达标、运维成本高的供应商，停止授标，直至取消采购活动参与资格。产品质量优秀的供应商，则在后续采购评审过程中同等情况优先考虑。

在新时期供应链管理环境下，集团不断遵循“全生命周期效益最大化”的采购理念，聚焦采购供应链总成本的降低和对企业价值增值的贡献。依托智能采购平台，对供应商全生命周期行为进行管理和评价，并将评价结果应用到新的采购项目中。一是在招标采购过程中，引入不同供应商设备的运行可用率、性能、运维成本等核心参数，追求采购效益最大化。二是合同执行期间，从供应商原材料采购、生产制造环节即开展设备监造监检等工作，结合设备的交货、验收、安装、使用及性能，实现整个生命周期的评价与考核。三是对于已投运设备，跟踪分析运行数据，依据设备在全生命周期内的运行效果，对供应商进行考核，考核结果引入下一次采购。四是在智能评标系统建设期间，为每个投标人建立投标数据库，实现投标人企业资质和历史业绩等材料在线可查，减少投标人工作量的同时，更好地选择、管理供应商。

通过以上方法手段，深度挖掘了一批优质厂商和优质产品，选取上海电气等有潜力的优质供应商作为核心战略供应商，形成一定范围内的长期合作伙伴，实现资源共享、互利共赢。通过采购供应商短名单管理，筛选出具有良好信誉、业绩和售后服务能力的优质供应商，调整供应商分布和结构。

利用集团整体优势，对供应商实行优胜劣汰制度，不断优化供应商服务网、稳定供应链群体，与供应商实现双赢。

（四）全面实施高效精准监管

规范是采购工作的基础和底线，再好的成绩也抵消不了重大违规事件带来的损失和影响。随着我国经济增速有所放缓，采购市场竞争激烈，供应商维权意识提高，各行业采购投诉数量明显增多。我们在加强采购供应链体系建设的同时，不断完善采购管理制度，构建“大监督”体系，建设采购监管系统，通过线上、线下相结合方式实施采购监管，为各级采购规范运作保驾护航。主要做法如下：

一是全部采购实行网上操作，过程留痕。通过管理平台对采购计划和招标投标过程进行实时监控，对违规行为精准定位，自动预警。建立企业领导人员干预招标投标、插手具体工程项目记录、通报和责任追究制度，实行招标投标领域全过程干预留痕。合同流转期间，实现采购文件与合同文本的自动比对，杜绝合同执行过程中人为修改供货清单、价格、数量等不规范现象出现。

二是进行分离分段管理，达到权利制衡的效果。明确采购组织单位（招标代理机构）、配送单位、采购需求单位、职能管理部门的职责，围绕电子商城、集采平台、电子超市的管控流程，对采购实施人、使用人、付款人、定标人进行分离分段管理。严格控制报名供应商名单等涉密信息泄露，防止泄露评标委员会名单、投标人名单等涉密信息，堵塞采购人和投标人的接触漏洞。

三是规范招标过程，形成事前警示、事中监督、事后追责的规范性防控机制。加强招标过程管理，依托信息系统，对报价偏离平均价、无业绩中标等异常标的进行预警和分析；对“达到招标限额却采取非招标采购”、紧急采购、“短期密集采购”等问题高发点进行预警管理，并适时启动专项检查。落实采购文件审核制度，杜绝指定供应商行为出现。加强市场调研和历史数据积累分析，及时发现围标问题，严格落实不良行为供应商管理，对不良行为供应商进行处理并公示，起到警示作用。

三、大数据时代采购供应链的发展方向

（一）采购供应链将向战略供应链、产业链和价值链方向深化。

随着近几年采购体系建设的逐步完善，大唐集团不再满足于建立在传统模式下的“一买一卖”的采购方式，采购管理思路逐渐从供应链向产业链、价值链延伸，建立起以“市场换取资源”为发展核心的战略供应链合作体系，坚持树立开放思维，扩大“朋友圈”，以新发展理念为指导，发挥集团优势，聚合一流的供应链、产业链、价值链合作伙伴，打造高质量的战略联盟管理体系。

大唐集团根据一流性、一致性、互补性、对等性等一流战略合作伙伴的选择原则，通过基础分析和调研梳理，将具有资源配置支配权的地方政府，能够融资支撑的银行、基金、保险机构，具备创新发展能力的咨询机构及科研单位，有资源获取潜在优势的施工建设单位，有技术优势的战略性设备制造商，打造为一体的“三链”体系；将供给方、需求方或上下游连接起来形成的供应链形态逐步转化为在时间和空间布局方面具有一定的契合和错位竞争优势的产业链模式，以提升生产运营效率、增加价值创造能力和提升整体竞争能力的价值链合作模式，共同构建一体化协同发展的创新合作体系。

大唐集团在供应链战略合作、产业合作和价值合作方面已经推进了一些相关工作，成立了机构，制定了制度，全集团统一行动，全链条统一协作，取得了一定的成绩。

（二）采购供应链将与AI技术高度融合

近年来，科技领域有两个词越来越热：一个是5G，一个是AI。两者都是能够改变时代的颠覆性技术。目前，5G网络标准已经完成，5G产业也已进入商用阶段；AI方面，业界普遍认为， AI将是第四次工业革命的重要推动技术。而采购供应链在得到5G与AI的加持后，可以向更广泛的供应链自动化转变。通过自学习和自然语言，AI能力有助于使诸多供应链流程（比如采购需求预测、市场供应能力预测或预测性维护等）实现自动化。通过AI采购技术的引入，未来的采购决策会更有预见性，真正实现从被动供应向主动采购转变。

（三）采购供应链将与工业互联网高度融合

工业互联网是新一代信息技术与工业经济深度融合的全新工业生态、关键基础设施和新型应用模式。随着全球的第四次工业革命的兴起和中国制造2025的战略布署，在国家大力推动及产学研用各方积极参与下，中国的工业互联网发展迅猛，传统制造企业正在加速向智能智造转型。比如，从平台建设来看，已培育形成超500个特色鲜明、能力多样的工业互联网平台，其中具备一定行业、区域影响力的平台数量超过70个，十大重点平台服务工业企业近8万家、工业模型数1110个、工业APP数量达2124个。又如，从融合应用来看，5G与工业互联网的融合进入实施阶段，建设超过10万个5G基站，在工业、交通、医疗等行业和领域，已形成上百个5G创新应用场景。再如，从安全保障来看，已发布30余项工业互联网安全相关标准，初步形成对百余个工业互联网平台、900余万台联网设备的实时监测能力。

随着工业互联网的加快布局，未来更多的工业企业将实现智能智造，将对用户提供定制性服务以及高效响应。传统能源行业的采购供应链如果高度融合到工业互联体系，将对设备采购及备件维护等领域资源配置带来革命性改变。通过对战略供应体系进行工业互联改造，可以高效配置生产物资资源，进一步有效降低生产运营成本，实现企业高质量发展。

作者：李晟

作者单位：中国大唐集团有限公司

来源：《招标采购管理》