本文以某运营管控型能源集团为例, 通过梳理集团内部各业务板块管理现状及历史采购数据，分析了集团集中采购工作的主要短板，剖析问题产生的原因，对标国内优秀企业集中采购管理的成功经验,提出了集团的集中采购策略。希望通过文中的案例分析、采购策略和方案介绍对相关企业在复杂供应链模式下优化集中采购管理有所启发。

采购工作是能源企业生产经营过程的重要环节。随着经济的发展，企业规模逐渐扩大，采购量日益增大，采购降本增效已成为提升企业竞争力的主要方式之一。本文介绍了某能源集团职能整合，定位为运营管控型企业后总部采购职能部门推进集中采购管理工作的相关情况，旨在通过对标外部先进，结合内部各业务板块管理现状分析以及历史采购数据，开展集中采购策略研究。

一、集中采购内外部分析

集中采购主要是指在企业总部或二级企业采购部门的统一管理下，发挥集团化整体采购优势，对直属企业生产建设及经营所需物资、工程和服务，组织实施集中统一的对外采购。

自国资委启动管理提升以来，各大中央企业加快推进集中采购，带动了采购需求计划管理、供应商管理、招标投标管理、采购信息化管理的提升，促进了从采买管理向供应链管理转变。在推进集中采购过程中，基本经历了从集中管理型集中采购（集团建标准、搭平台，企业实施），到中央领导型集中采购（集团与企业分级集采），最后向高度集中型集中采购（集团对企业绝大部分物资实行集采）的发展过程。

1.行业领先企业集中采购实践经验

中国石油化工集团公司整合各直属企业大宗、通用、重要物资需求，统一对外实施集团化采购。对特别重要的物资，由总部实施直接采购。对其他大宗通用物资，总部牵头组织各下属企业开展集中招标或联合谈判，并与供应商签订框架协议。一般物资由下属企业采购部门实施集中采购。实践经验如下：

（1）建立了统一的供应资源管理体系，实行“资源共享、资格审查、动态考评、分级管理”，对违约供应商公开曝光、统一处理，营造出诚实守信的商业环境。

（2）借助信息化的驱动和支撑，形成完整的电子化采购业务链，推动了采购需求高效整合，实现采购资源高度集中，需求和市场、供应商和价格、采购工作经验等各类信息充分共享。推动内部采购管理成果向外转化，打造出易派客工业品电商平台，在让采购更为专业的同时也为全球工业企业搭建了贸易流通的桥梁，创造出更大的价值。

2.对标企业集中采购总体情况

根据经营规模以及主营业务属性，选定国内某知名石油化工企业为集中采购工作对标对象。该国有能源集团企业2009年开始推进集中采购工作，经过10余年的发展，采购管理体制从各三级单位独立实施、二级公司和集团负责管理的金字塔结构，转变为三级单位零星、应急采办，二级公司集中采购，集团公司监管及资源配置的枣核型管理模式。

集团总部设立采购工作职能部门——采办部，采办部设立6个二级部门，对采办计划、招标投标、战略采办、供应商、进出口、物资数据标准及采办队伍等实行专业化管理。重点负责建章立制，搭建统一业务管理平台，组织实施一级集中采购，对所属单位采办工作进行管理、指导、监督和协调。在工程、炼化公司等12家二级公司分别设立采办共享中心，负责实施所属企业各类采购，组织实施二级集中采购，为采办体系中的主力和运作实体。截至2019年底，两级集中采购率达到88.9%。

（1）在采购计划方面，围绕集中采购工作，该集团强化采办策略计划管理，1亿元以上工程建设项目的采办策略计划、与预算相匹配的年度生产经营采办策略计划需报集团审批，并组织对集采品类采购方案交叉审查，设立了年度采办策略覆盖率考核指标，通过从严管控采办计划，为需求有效集中、采购需求规律的研究建立了基础。

（2）在集中采购方面，推动标准化建设，涵盖采办包划分、技术文件和商务文件标准化、采办策略和评标办法标准化。目前正组织研究院及相关单位，从设计源头开始，开展设计选型标准化，已经试点实施43大类551个小类物资选型标准化，减少了同类物资的品牌数量，为建设及运营期物资、配件形成规模优势打下基础。持续提升采办部所属招标中心以及12个采办共享中心的专业力量，推动品类采办，设立品类经理岗级，通过公开竞聘选择对品类深刻了解、对市场变化及市场分析充分掌握的专业人员为品类经理，由其牵头各需求单位组成工作小组，提出工作计划、确定技术标准、组织供方考察、制订品类采办方案，集团组织相关部门审批后实施，品类经理对合同执行情况、供方评价等全过程负责。集团一级集采物资根据年度采购需求计划、历史采购数据以及下属企业的需求，每年动态调整，以保证集中采购的规模优势和可持续性。

（3）在供应商管理方面，建立了统一的管理规则与管理平台，实现了供应商基础资料、考核情况、违规信息共享。其中一级集采供应商由采办部负责准入、考核、约谈、清出管理，二级集采供应商由二级公司按照统一规则进行管理，供应商违规信息按季度通报，并在评标时予以扣分处理，实现了考核结果的有效运用。

（4）在采购信息化方面，统筹建设采办业务管理与交易系统，从最初的“支撑业务管理”延伸为“业务、交易、风控、审计、决策综合商务平台”。信息平台建设经历了三个阶段，第一阶段是供应商管理、合同管理以及与ERP、MDM集成；第二阶段是需求计划管理，建立审批工作流；第三阶段上线电子招标投标、物资价格分析、集中采购、大数据应用。2018年实现采办过程全面无纸化、采办单据归档无纸化，全程留痕可追溯。

3.本企业内部采购管理现状分析

通过梳理集团各专业公司采购管理现状，从机构职能、管理体制、工作机制方面开展对标，分析集中采购管理主要短板：

（1）集采规模优势不突出。各专业公司自行组织开展集中采购，集采物资范围还不够全面，跨专业公司集中采购尚未实施，区域协同采购进展缓慢，物资集中的区域相对分散，集中的规模还不高。

（2）采购计划管理不强。采购计划授权各级企业自行管理，尚未建立统一管理规则，各级企业在采购需求统计、物资消耗规律研究、采购计划执行方面管理需求不同，物资需求计划管理形式各异。

（3）采购标准化程度较低。未建立统一的物料数据标准，缺少技术、商务及评标文件标准，对需求计划准确填报、采办高效实施、数据统计分析等基础工作造成较大影响，管理质量亟待提升。

（4）采购专业人员不足。各级企业采购人员配置与能力不均衡，专家仅在企业内部发挥作用，部分专业公司尚未设置采购职能专岗，统筹资源开展采办专项工作的机制还不健全。

（5）采购大数据分析能力较弱。采购数据贯穿采购工作各个环节，在采购计划方面有需求分析、执行率指标分析；在采办实施方面有采办方式、合同金额统计；在采办结果方面有物资单价、集采节资率、供应商履约、物资质量合格率等统计分析；在采购基础管理方面有物资库存、废旧物资、闲置物资等统计。当前采购全流程信息化程度低，数据分析的及时、准确性薄弱。

二、集采策略研究

集中采购是将全公司的需求整合起来，通过统一实施形成合力，不仅能提高议价能力，降低采购成本，更能通过统谈统签、统谈分签等方式，提高工作效率，节约企业经营成本。能源集团企业产业链条长，各专业公司业务模式各异且分布区域广，共性通用物资需求规模小，集团总部应以“降本增效”为目标，以对标提升短板为抓手，分步推进集中采购工作。

1.夯实集采管理基础

集中采购实施过程主要通过集合采购需求，统筹形成总采购计划，集中统一进行采购寻源管理、物资集中订购及供应商管理，在集采实施的各个环节需要完善夯实管理基础。

（1）在采购计划管理方面，重点要规范需求填报行为，通过建立统一的需求提报模板，规定统一的物料数据标准，实现需求到采办的准确传递，实现物资、供应商、价格、合同、库存信息的有机串联，为数据分析打下基础。

（2）在采购寻源阶段，实行“开门采购”。积极推进公开采购和上网采购，利用多种渠道拓展供应市场。发挥总部需求集中、资源集中、信息集中的三集中优势，同时借助业内良好的品牌优势，为采购寻源打下良好基础。

（3）建立专家工作机制，拟由各单位推荐，组建覆盖各专业的采购专家团队，为开展集中采购提供专业支持，包括各需求单位技术专家，以及采办商务专家，制订符合实际的采办技术和商务文件及评分办法，并将管理要求固化成标准文件，提高管理的质量和效率。

（4）在供应商管理方面，针对集采供应商将为多家企业服务的管理现状，以及供应商管理薄弱环节，完善能源企业供应商管理系统。与物料主数据集成，规范准入物资信息，为供应商分类管理建立基础；健全供应商评价指标，根据供应商服务类别建立不同的评价指标，为供应商分级管理提供依据；建立按合同或订单评价机制，与合同系统集成，抓取合同信息，评价结果公示接受监督；以确保供应商评价真实、客观、准确，推动集中采购持续提升。

（5）在管理体制方面，按照总部以管为主、集采实施单位以办为主、使用单位以评为主的管办分离工作方式，将集中采购的管理权和选商定价的实施权以及使用评价权分置管理，通过不同管理层级的相互监督制衡，在公司内部形成“公开、公正、公平、诚实守信”的采购环境，形成集中采购长效机制。

2.推进区域协同集采

集团项下各专业公司业务类型相差较大，从石油储运、炼化工厂、终端销售到石油化工品贸易，产业链较长。基于当前统计数据，总体上采购的共性物资不多，应以各专业公司为单元推进同一区域内的集中采购工作，在此基础上进一步推进区域协同集采，努力扩大规模效应。

（1）确立采购管理基础好的单位为试点。通过开展试点，对采购计划、专家共享机制、供应商管理等环节进行总结，形成跨地区、多法人组织的集采实施经验，并固化形成相关制度。

（2）统筹推进跨专业公司区域集采。在专业公司内部企业实行区域集采的基础上，根据下属各业务板块特点，扩大区域集采规模，按照以强带弱、以批量集采实现降本增效的原则。

3.提升总部管控统筹能力

从夯实基础、试点开展区域集采到统筹跨专业公司开展区域协同采购，是对集中采购管理规则、标准建设、协同机制的成熟完善过程，也是提升管理短板的主要工作。

与此同时，集团总部采购管理部门充分发挥总部资源统筹能力，集中优势人力物力通过采购数据分析，从需求和成本两方面发掘降本增效潜力。

（1）在分析需求规律方面，引导各级企业采购工作由计划的准确性向计划的前瞻性转变，借助数据统计分析工具，各级企业对历史采购计划进行分析，研究企业物资消耗规律，提升年度物资采购计划准确性。

（2）在分析采购成本方面，通过各区域采购物资的成交价格，按照物料编码统计价格和供应商，结合履约情况、电商平台公开价格、市场行情分析，在保证质量和服务基础上，适时发布物资价格指导基准，确保综合采购成本持续降低，联合设备专业开展备品备件需求研究，推进区域联合储备，降低库存资金占用。

推进集中采购不能一蹴而就，更不能生搬硬套，需要通过对标先进、吸取宝贵经验，需要充分调研研究集团各级企业采购管理现状、问题及需求，更需要量体裁衣制定切实可行的实施方案。在保证依法合规的原则要求下，集中采购工作的有效开展将成为优化供应链管理体系、实现降本增效、提升集团化企业核心竞争力的有力措施。

 作者：孙云霞

 作者单位：中化能源股份有限公司

 来源：《招标采购管理》